2006年葡萄酒市场相对比较平静，各品牌在市场的表现中规中矩。只是在央视的《新闻30分》对民权及烟台部分企业造假的报道再一次为企业敲响了警钟。相比之下，国外葡萄酒企业还算活跃，一些品牌正进行市场的招商与推进。市场的格局看似平静，实则正处于暗流涌动期。随着市场的演化，国内企业必将借助奥运商机展开新一轮的大战，格局将会被打破，市场洗牌在即。国际化的企业也很快就会交完本土化的学费，加入到市场的争夺中来。在此形势下，国内企业应该采取何种策略以突出突围，并构建自身的竞争优势，是尤其关键的。

　　在寻求这些策略的背后，我们的企业必须先有一个共识：在市场的经营道路上，没有速成法，只有回归市场本质，以产品质量和品牌个性求胜，将来着眼，现在着手，才能真正取得突破！　　

　　向外看：多了解，多学习，树立自身标杆企业

　　国外企业进入中国这是一种趋势，是我们的企业想躲都躲不掉的。与其每天琢磨别人的底牌，还不如主动出击。葡萄酒是泊来品，在国外发展是比较成熟的产业。虽然不同国家、不同地区的文化不同，但殊途同归，作为商业形态的国外葡萄酒企业也必然有其优点，特别是发展得很好的企业，必然有我们学习的地方。因此，我们的企业应该要走去，有条件的要走出去，没有条件的，创造条件也要走出去。特别是我们企业的老总必须走出去，只有老总的视野足够广阔了，你的企业才有做好的可能。可以说，一个企业，总经理的眼光至关重要，如果总经理每天仅仅局限在自己的一亩三分地上，那只能做当地的生意。只有总经理有了天下的眼光才能做天下的生意。我们的酿酒师也必须走出去，天天在自己的试验室里，不可能研究出好东西。世界上的好酒非常多，很多都还没有来中国，有很多在国外都已经畅销几十年、上百年，深受消费者喜爱，我们需要了解、借鉴和学习。象西班牙的雪莉酒、葡萄牙的波特酒等特色产区酒、意大利的低起泡酒等，都有很多值得我们研究的地方。

　　我们国内企业要想取得更大的发展，一定要吸收国外先进的酿酒理念。不但要走出去，还要请进来。要么聘请知名的酿酒企业的酿酒师作为顾问，要么和国外企业进行技术合作，提高我们的含金量。当然，这不能走形式，这需要实打实的交流和学习。只用这样，我们的视野才能更加开阔，我们的见识才能让我们的企业走得更长远。

　　下棋必须找高手才有锻炼意义。我们要树立一个自身的标杆企业，国外企业中有很多经营得很好，我们需要深入地了解和学习他们的经验，并找出自己的榜样，以此来激励自己，并体现在行动中。只有有学习的具体目标，通过不断地研究才能发现其中的“秘密”，也才能对自己有用。学习需要深入地研究，有的企业老总认为我每一年都出国，已经有了认识，其实未必。仅仅出国一次，走马观花地了解些表象，便以为自己都明白了，这是自欺欺人。只有真正地深入进去，明白其中的所以然，才能真正有所帮助。　　

　　向内看：加强自身管理，构建组织的竞争优势

　　光向外看还不行。一个地方毕竟有一个地方的文化。中国的企业要适应中国的文化。所以还必然以“我”为主。决定一个企业成败的因素有很多，其中“内因”是主要原因。所以我们说，市场的失败往往都不是被别人打败的，主要是被自己打败的。有时，企业太过于关注外界而忽略了内部建设，造成了企业发展中的障碍。任何一个企业的成功，必然有其独特的一面，可能是过硬的产品质量、吸引人的形象、独到的品牌运作手段等等，但基础一定是企业组织的建设与管理。往往很多企业在市场之初人员团结一致，只要营销策略对路，往往容易打开市场。但发展一定阶段后，业绩徘徊不前，一方面和营销策略有关，另一方面和组织的管理有关。组织管理的核心在于人，人才的使用问题、激励问题直接决定了这个组织的竞争能力。

　　同一策略与方法在不同的企业就会有不同的结果，主要原因便在于不同企业具有不同的组织力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。忽略组织框架建设的重要性，是企业中很普遍的现象，而这一现象也往往成为企业发展的瓶颈。对于很多企业领导者而言，他们认为实际的工作内容最重要，而程序化的组织框架只是形式。特别是有些二三线的企业，更加注重人员的个人英雄主义，注重的是能否具有“实际操作经验”，而忽略了组织的重要性，特别是高层领导，从而导致后劲的不足。组织授权的明确性和个人品质的影响力是核心竞争力的两个重要因素。只有当这两个因素共同发挥作用的时候，领导职位的职能才能发挥最佳效果。

　　企业核心竞争能力包含很多方面，例如技术开发能力、战略决策能力、市场营销能力等，但长远发展的根本还是组织的竞争力。有些企业在成立最初的几年，内部人员团结一致，企业也获得了实质发展，但越发展越感受到了组织的竞争力的重要。不解决这个问题，二次腾飞是很难的。而对于中小企业，很多根本就谈不上组织竞争力，招聘一个营销负责人，随便给你找几个业务人员，你努力做吧。这不但不利于组织的建设，也不能真正获得成长。　　

　　向上看：清晰各种定位，制定明确的发展战略

　　当前，我们很多企业特别是二线企业，经过多年打拼已经有了很好的基础，但业绩始终徘徊在某一个数字上，其根本原因主要在于“战术决定战略”的错误做法。

　　上述所谈到的构建企业组织的核心竞争力，重要的在于是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。首先，企业必须清楚自己的战略意图。企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，将核心竞争力实现为核心产品；其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置各种资源，设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次，进行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，并结合具体的组织情况对市场工作进行实施与控制。

　　可见，清晰企业定位，制定明确的战略发展方向是重中之重。这种企业定位不是你去和其他企业比较，而是用市场的眼光和消费者比较。因为的企业定位不是为和其他企业“斗气”，而是和消费者对接。这里必须先明白有关“定位”的几个方面：企业定位实质上就是找出企业存在、发展的主要理由，准确而合理地确定企业在人类社会演化进步过程中的地位和作用。企业定位的核心是明确企业的目的和实现企业目的应始终遵循的理念。利润不是企业存在的原因，而是企业存在的结果。现代管理之父彼得•杜拉克指出：“企业机构不能像过去的冒险商人，做完一笔生意立刻结束，再做另一笔。企业机构必须对一切资源作长远的承诺。”这位管理智慧大师关于“本企业是一个什么企业？”、“本企业应该是一个什么企业？”、“本企业将是一个什么企业？”的著名“三问”，实质上是关于企业生命终极意义的历史追问，它是引导我们完成企业定位的三道基本命题，也是我们造就百年伟大企业的指路明灯。品牌定位是对消费者大脑的定位，而不是对产品的定位。市场营销的最终战场是消费者的大脑和心灵。众所周知，现代市场竞争已经从产品竞争演变为品牌竞争，而品牌竞争的核心则是品牌价值与品牌精神的竞争。汤姆•彼得斯说得好：“在日益拥挤的市场上，傻瓜才会进行价格竞争。赢家会想方设法在消费者心灵中创造持久的价值。”如何创造这种持久的价值？这也正是对品牌进行战略定位的关键所在。品牌价值主要包括物质价值、情感价值和精神价值三个部分。品牌定位就是以消费者所需要、感觉、体验、认同和共鸣为蓝本的品牌规划、设计和运筹工作，其目的是满足消费者的物质、情感和精神的需要，打造强势品牌，实现品牌忠诚和品牌资产的保值增值。差劲的定位是诉诸功能和物质利益，一流的定位是诉诸情感和精神利益。消费者在购买一种产品的同时，也在选择一种生活观念和态度。品牌精神就是消费者寄托在品牌之上的生活观念、态度和文化。产品定位是企业对选择怎样的产品特征及产品组合以满足特定市场需求的决策，产品定位是对市场定位的具体化和落实，它以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细致。一般而言，在完成市场定位和产品定位的基础上，我们才能较顺利地进行品牌定位。　

　　向下看：注重终端推广，更注重消费者价值

　　对市场而言，终端推广是产品进入消费者心智的必由之路。但对于终端推广的理解却有所不同。首先，我们必须了解什么是终端？一般地说，终端就是消费的末端，例如我们常说的产品销售的场所比如卖场渠道、餐饮渠道等，也就是消费者最直接购买产品的环节。正因为如此，企业才非常重视终端的陈列、终端形象展示、终端促销活动等。但从更深层次上说，真正的终端应该是消费者内心。你的产品已经进入消费者的内心，那么能否卖出去已经不是问题。而你的产品一旦占据了消费者心灵，必然会成功。既然消费者的内心才是真正的终端，所以我们要做的其实是如何使品牌价值深入人心。所以，我们真正关注的是如何塑造品牌，如何彰显品牌个性，他们都是通过品牌形象的塑造来体现的。

　　为什么很多企业的终端推广效果并不明显呢？这主要原因在于我们的终端推广缺少“灵魂”。没有灵魂，终端推广缺乏统一的理念诉求，今天一个样，明天又一个样，最后连自己都不知道那种最好。长期下来，其实企业在亏损，因为你的每一次推广，从品牌角度并没有为品牌增值，没有为品牌加分。

　　真正优秀的终端推广应该是建立在“消费者价值”上面，它要求我们的企业对消费者价值和企业的品牌之间进行比较和分析，因为关注了品牌价值，便能设定消费者的购买理由，你的一切形象及活动也才会真正有效。而消费者价值不是你想当然，而是基于消费者定位的基础上，对目标消费者内心需求的洞晰和把握。

　　每一年，企业都在绞尽脑汁地思考用什么礼品吸引消费者？是买一赠一还是买二赠一？是抽奖还是玩游戏？是送开瓶器还是送打火机？是送张会员卡还是来点新花样？其实，并没有那么复杂，复杂是不是消费者而是我们自己。　　

　　向前看：清晰品牌策略，塑造鲜明的品牌个性

　　品牌策略是实现品牌发展目标的手段。品牌不是以单纯的销量来衡量的，它是一个综合的衡量指标。企业要做大就要把市场做大，如想把市场做大就要把品牌做强。做品牌就要必须明白品牌运作策略。品牌战略是企业战略的重要的部分，它是因企业战略而设定的。做品牌的过程中，首要清晰的是品牌定位。品牌定位就是你的品牌是什么与不是什么，品牌代表什么。它一方面来源于产品特性，因为产品特性决定了产品使用者；另一方面源于品牌自身的特点，它是品牌所有人的价值观，希望通过品牌表达什么。品牌定位的核心是消费者定位。只有明确了你的品牌消费者是谁，才能提炼出品牌的核心价值。海尔的品牌价值是真诚与关心；芝华士的品牌价值是享受人生等等。品牌价值的确定直接会导致品牌的主张。有什么价值便会有什么样的主张。百丽讲究的多变的美丽，其品牌主张便是放松自己，别害怕，因为自信的自己将会释放出更加灿烂的光芒。品牌的价值将是品牌购买的主要理由。品牌能否被接受，关键便在于品牌的购买理由是否明确、直接、准确，是真正吸引目标对象的核心。明晰的品牌个性可以解释人们购买这个品牌的产品的原因，也可以解释人们不购买另外品牌的产品的原因。品牌个性赋予消费者一些逼真的东西，这些东西会超越品牌定位；品牌个性也使品牌在消费者眼里活起来，这些元素能够超越产品的物理性能。品牌个性最能代表一个品牌与其他品牌的差异性。差异性是现今品牌繁杂的市场上最重要的优势来源。没有差异性，　一个品牌很难在市场上脱颖而出。国内许多厂商都喜欢用产品属性来展示其差异性，但这种建立在产品属性上的差异性很难保持。因为产品的差异性是基于技术的，一般比较容易仿效，而由品牌个性建立起来的差异则深入到消费者的意识里，它提供了最重要、最牢固的差异化优势。个性给品牌一个脱颖而出的机会，并在消费者脑子里保留自己的位置。

　　葡萄酒企业的品牌形象基本都趋于一致，个性都比较模糊。张裕和王朝的区别是什么？品牌代表什么？购买长城与购买张裕有何不同？这些很难通过品牌个性和价值来回答，在市场出现终端的大战也就在所难免了。　

　　向后看：进行产品研发，适时地进行升级换代

　　产品是企业的根本。品牌精神再切合消费者价值都必须建立在良好的产品基础上。对于任何品牌来说，消费者的使用价值是第一位的。一个优秀的品牌必须保证消费者对其产品使用价值的充分。这种价值可以演变为荣耀、尊重等很多词汇，但首先的前提是人们喜欢。否则，消费者会重新作出选择。当然，这里有一个适应的过程，有一个习惯的问题。很多人分析说可口可了卖的是美国精神，是一种生活态度，但，如果人们对可口可乐的产品不认可，什么精神与生活态度都没有用。葡萄酒是一种快速消费品，但生产上却是一种“慢速生产品”。从葡萄种植到出成品，要几年的时间。但由于市场竞争的残酷，生产也变成了“快速生产品”。葡萄酒的属性造成了葡萄酒产品之间的差异不象汽车、房屋、手机、电脑那么明显，往往细微的差别造成巨大的价格差异。这也造成了葡萄酒品牌的重要。看看中国近20年左右时间里，有限的几个大品牌，都是在产品研究上推陈出新才奠定了地位。目前市场营销中的各种理论在中国大行其道，于是，葡萄酒行业本来起步就晚、基础相对薄弱也跟着起哄。因此，很多没有产品的找企业贴牌，要么进口外国原酒落地后罐装生产，要么干脆造假。

　　目前葡萄酒行业已经走到了一个比较可怕的边缘：企业老总的工作就是谈通路、谈炒作、谈包装。找企业设计一个好的包装成了总经理的主要职责。而真正的核心产品研发，一直无暇顾及。

　　当我们研究那些真正成功的品牌后发现，产品才是真正的基础。这不单包括过硬的产品质量，更重要的是创新。对中小葡萄酒企业而言，挤在干红葡萄酒这一条船上，成功的概率很低，而那些在世界上畅销很多年的众多品类却无人问津。但，当你发现市场上已经遍地开花的时候，你又落后了。

　　而对于那些在市场畅销的产品或者曾经畅销的产品来说，赶快做好升级换代的准备。这里要分成两部分：一是升级，二是换代。毕竟市场在发展，社会在进步，固然世界上有个别产品畅销了几十年，而且依然在畅销，但那是个案。核心还是取绝于品牌与消费者的同步。拉菲因为专业，所以每一年产品都有所不同，其所传达的价值也不同，我们的企业目前毕竟做不到这一点。因此，产品的改良

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